Documento sem título

A Kroger multiformatos é a segunda maior rede de supermercados dos Estados Unidos. São vendas anuais de cerca de 110 bilhões de dólares num universo de mais de 2,7 mil lojas, em 35 estados do país. Tudo começou em 1883 quando Barney Kroger abriu sua primeira mercearia no centro de Cincinnati, em Ohio.

Nesses mais de 130 anos de operação, é hoje um multiformato com fortes bandeiras como, Harris Teeter, Ralph's, 1.140 lojas Kroger, Smith's, Dillon's e Fred Meyer entre outras.
Assim, opera hoje desde supermercado tradicional, superloja, combo store, hipermercado, conveniência, até lojas com foco em preços baixos, além de 2.240 farmácias e 1.400 postos de gasolina.

É verticalizada, já que opera 38 fábricas de produtos alimentícios, além de produzir 40% de suas marcas próprias. Estas já representam 26% das vendas da companhia. Falam que foi a primeira loja a operar uma padaria, isto em 1910.

Em 1972, Kroger se tornou a primeira rede nos Estados Unidos a testar scanner eletrônico. As incorporações foram importantes para seu crescimento, e uma forte aquisição ocorreu em 1983 com a compra da rede Dillons, que fez a companhia operar de costa a costa do país.

A mais importante aquisição foi em 1999, quando incorporou a rede de hipermercados Fred Meyer que já vendia cerca de 13 bilhões de dólares anuais. No ano seguinte, era a maior rede americana, com vendas de 43 bilhões e operando 2.366 lojas.

Em 2014 finaliza a fusão com a rede Harris Teeter, que operava mais de 200 lojas, e fecha o ano comprando a Vitacost.com e entra forte no comercio eletrônico.
O que caracterizou seu sucesso, desde 1883, foi seu foco em serviço, linha de produtos e valor, que ainda é hoje seu guia principal.

Para completar essa história, falta dizer que a rede entrou forte num formato que cresce muito nesses últimos anos que é o hard discount, com a bandeira Ruler Food. Com essa operação pretende competir com os alemães Aldi e Lidl, que já invadiram o país.

Já opera 53 lojas com essa bandeira em seis estados no centro-leste americano. De uma pequena mercearia em Cincinnati, há mais de um século. Barney Kroger lançou as bases para o que hoje é uma das maiores empresas da América e a segunda rede de supermercados do país.

Pesquisando e procurando aprender sobre o "bicho papão" do momento, que é o e-commerce, observo, cada vez mais, que as grandes empresas buscam avidamente participar do mercado de lojas físicas e, assim, competir melhor com elas.

Do mesmo modo, as redes de supermercados estão entrando fortemente no varejo on-line. A briga parece ficar mais equilibrada.

No entanto, dinheiro faz a diferença e a Amazon e o Alibaba estão entrando pesados no varejo off-line.

Enquanto a Amazon comprou, recentemente, a rede americana Whole Foods, a chinesa Alibaba, que já tem participação na rede francesa Auchan na China, já está operando cerca de 10 lojas em Xangai com a bandeira Hema Fresh. É um projeto ambicioso que pretende abrir 100 lojas em três anos, e o fará, pois dinheiro e determinação não faltam.

É um supermercado voltado para produtos perecíveis. Clique aqui e conheça essa loja. Acredite, você vai adorar! É uma ideia maravilhosa, a loja física parece muito atrativa e motivadora para compras.

Parece que está em alta o formato "supermercado especializado" em produtos orgânicos e naturais. Conheça o exemplo da rede Sprouts Farmers Market Inc. (SFM), varejista de produtos naturais e orgânicos, que no ano passado abriu seu capital social, e poderá chegar a 1.200 lojas nos EUA nos próximos 15 anos. "Essa é uma estimativa mais conservadora", disse o CEO Doug Sanders, em uma entrevista durante a abertura de uma nova loja no país.

Operam hoje cerca de 200 lojas, e competem com os tradicionais supermercados nacionais como a rede Kroger ou Walmart Stores reduzindo os preços das frutas e verduras em até 25%. Também competem com redes de alimentos naturais, como a Whole Foods e Trader Joe, com um forte apelo na venda de alimentos de mercearia bem menos processados.

A rede, com sede em Phoenix, no Arizona, poderá aumentar o seu número de lojas em até 14% ao ano, o que significa que poderia alcançar as 1.200 lojas previstas em aproximadamente 15 anos. Dizem que sua expansão virá pela construção de novas lojas e não por meio de aquisições.
A líder do segmento, o Whole Foods, tem seguido o mesmo caminho, e acabou de comprar as lojas fechadas da Dominick's, na região de Chicago.

Suas origens
Sprouts foi fundada pela família Boney, que começou vendendo frutas em 1943, no Sul da Califórnia, e mais tarde abriu lojas sob os nomes de Boney's e Henry's Marketplace. Em 1999, a família vendeu as lojas Henry's Marketplace para o concorrente Wild Oats (que hoje pertence ao Whole Foods), e três anos depois abriu a primeira loja da Sprouts.

Em 2011, o fundo de investimentos Apollo Management LLC, comprou a rede, bem como a rede Henry´s, e em 2012 adicionou mais 30 lojas de outra rede especializada, a Sunflower Farmers Market. O fundo de "private equity" abriu o capital da empresa no ano passado e deteve 30% do seu capital. As ações subiram 73% já no primeiro ano após a oferta pública.

Estão entrando na Geórgia com planos de operar 24 lojas em um ano. Operando hoje em todo o país cerca de 200 lojas (metade da rede WholeFoods) concentram-se principalmente no sudoeste americano.

"Porque nós temos um amplo poder de atração, podemos crescer bem rapidamente com novas lojas", disse Sanders.
Muitos outros supermercados estão vendendo mais produtos orgânicos e naturais, à medida que os americanos procuram cada vez mais alimentos saudáveis. O Walmart já começou, seguido pela rede Kroger e tantas outras redes, que estão no mesmo caminho.

Para se manter competitivo no seu segmento a rede Sprouts vende a preços 13% menores do que o líder Whole Foods e continua com preços 25% mais baixos nas frutas e verduras.

Com tudo isso acontecendo, eles crescem em participação de mercado e esperam, neste ano, vender cerca de 3 bilhões de dólares. É um excepcional crescimento de 20% sobre o ano passado.

Obs: Guardadas as diferenças, as redes especializadas em perecíveis também têm
crescido aqui no Brasil.

Pesquisando em diversos sites especializados em comércio varejista, como normalmente faço, encontro informações sobre tendências do varejo, novidades, quem comprou quem, o que vai bem, entre tantas outras notícias importantes e interessantes para varejistas e para articulistas como eu.

Nesta semana, me deparei com uma projeção para cinco anos, de cinco grandes vendedores varejistas. Um especialista em hipermercados, e também, o maior varejista do mundo, o Walmart; e um atacadista em autosserviço, na verdade um clube atacadista, e o maior deles que é o Costco; a maior rede de lojas de vizinhança e de conveniência do mundo que é a japonesa Seven & I, e os dois maiores vendedores varejistas pela internet: a Amazon e o poderoso chinês Alibaba. É um time de muito respeito.

Todos vêm crescendo em vendas ano a ano. Mas como será daqui para frente?
Quais deles serão os que mais impactarão o comércio?
Quais deles terão os maiores crescimentos nos próximos cinco anos?
O gráfico abaixo mostra o passado e as tendências para 2021.

Transformando o gráfico em números, veja como crescerão esses gigantes do varejo:

É claro que todos os números de 2021 são só projeções de mercado, mas é assustador para o chamado varejo "brick-and-mortar" (loja física).
O termo em inglês, se refere às empresas que operam precisando de uma presença física, e oferecem uma experiência face a face com o consumidor.
Assim, este varejo se contrapõe ao e-commerce que é o que mais promete em crescimento.
Não é à toa que um grande número de varejistas pelo mundo já esta vendendo também pela internet. E saiba que os do e-commerce começam também a ter suas experiências com lojas conceito de varejo.
Mas assusta essa pequena previsão de crescimento do Walmart de 16,4%, enquanto o site Alibaba pode chegar a crescer 174,3%.

Uma loja que vende fruta feia! E que também se chama Fruta Feia! Pois é, ela existe em Portugal e já conta com sete unidades no País.

Numa sociedade em que há pobreza, temos a situação irônica e triste de saber que cerca de 30% das frutas, legumes e verduras produzidas em Portugal são desperdiçadas, pois apesar de estarem ainda em condições de consumo, saborosas e com qualidade, não têm o aspecto perfeito em termos de cor, formato e calibre que os varejistas querem e que os consumidores da classe média e alta escolhem.

A cooperativa de consumo Fruta Feia canaliza essa parte da produção frutihortícola desperdiçada para consumidores que não julgam a qualidade pela aparência, combatendo uma ineficiência de mercado, criando uma marca e um movimento que consigam alterar padrões de consumo e gerar um mercado para a chamada "fruta feia".

Este é um mercado que agrega valor e combate tanto o desperdício alimentar como o gasto desnecessário dos recursos utilizados na produção como água, energia e terrenos agrícolas, e também combate a emissão de dióxido de carbono e metano resultante da decomposição dos alimentos que não são consumidos.

Fruta Feia começou em 18 de novembro de 2013. Hoje, conta com sete pontos de entrega (três em Lisboa, um na Parede, um em Porto, um em Gaia e um em Matosinhos), mais de 100 agricultores fornecedores, e mais de 2,5 mil consumidores associados para completar o canal de distribuição.
Com isso, evita semanalmente, no país, que cerca de oito toneladas de hortifrúti sejam encaminhadas diretamente para o lixo. Este projeto pretende que, no futuro, todos os produtos feios ou bonitos, mas com qualidade, sejam comercializados pelos diversos canais de venda.

Pesquisas informam que metade da comida produzida no mundo a cada ano vai para o lixo. Segundo a FAO, o atual desperdício alimentar nos países industrializados ascende a 1,3 mil milhões de toneladas por ano, suficientes para alimentar as cerca de 925 milhões de pessoas que todos os dias passam fome.
Os motivos para este desperdício são vários e ocorrem ao longo de toda a cadeia agroalimentar. Excesso de produção, condições inadequadas de armazenamento e transporte, uso de prazos de validade demasiado apertados e promoções que encorajam os consumidores a comprar em excesso, são algumas das causas.

A proposta e os objetivos desta cooperativa de consumo, que surgiu há três anos e meio, está contida no parágrafo seguinte:

"A atual preferência dos canais de distribuição por frutas, legumes e verduras esteticamente perfeitos foi uma lógica imposta, em grande parte, pelos consumidores, que quando iam aos supermercados escolhiam sempre os produtos com melhor aparência, rejeitando os outros. Desde o momento em que esses produtos feios deixaram de interessar o consumidor, também deixaram de ser comprados pelos supermercados e distribuidores. Consideramos, portanto, que os consumidores devem se unir agora para recolocarem as frutas e hortaliças "feias" em circulação e como uma opção de consumo. Daí o modelo surgido dessa Cooperativa de Consumo, em que todos os consumidores são parte integrante e beneficiária do seu objetivo. A Fruta Feia é ainda uma cooperativa sem fins lucrativos, o que significa que todo o lucro gerado é investido no próprio crescimento do projeto."

A rede alemã de hard discount “Aldi Sud”, com sede em Essen, está introduzindo um novo logo que deve ir ao encontro à já iniciada modernização de suas lojas. Ele já foi introduzido na China e ainda neste ano iniciam as mudanças na operação dos EUA, país onde já opera quase 1.500 lojas, que serão modernizadas e receberão o novo logo.

Para a modernização das lojas, anunciou, no último mês de maio, um plano no qual investirão 1,6 bilhão de dólares só nos Estados Unidos. Parece que estão se preparando para receber o seu grande rival, o também alemão Lidl, que informou planos de abrir 100 lojas no país a partir deste ano.

A nova proposta é introduzir nas lojas muitos mais perecíveis e mudanças em marcas e no merchandising. A rede está chamando este programa de “The fresh visual” (visual novo em tradução livre). Seu plano é de ter 1.600 lojas em 2020, sendo que dessas, 1.300 já estarão com essa nova proposta, e claro, com o novo logo.

Lembro a você que em 1948 os irmãos Albrecht fundaram a empresa, e em 1960 se separaram, criando a Aldi Sud, que opera em 10 países, além dos Estados Unidos, Austrália, Áustria, China, Hungria, Irlanda, Eslovênia, Suíça, Reino Unido e a parte sul da Alemanha. E a Aldi Nord, com operação em nove países: Bélgica Holanda, Luxemburgo, França, Polônia, Espanha, Dinamarca, Portugal e o norte da Alemanha, acrescido do controle da famosa rede americana Trader Joe’s. Cada irmão ficou com uma metade.

Veja logo abaixo todos os logos que existiram a partir do início da companhia em 1948

Durante a década de 80, surgiu e cresceu nos Estados Unidos um formato de loja chamado pelos americanos de “Warehouse Store”.

Conheci várias delas, como o Basics, Heartland, Cub, Cub Too, entre tantas outras. Eram lojas de baixo investimento, que diziam ser “no frills” (sem frescuras), com área de venda de 3 mil a 5 mil metros quadrados, focadas em preços baixos e muito competitivos, linha limitada de produtos, cerca de 5 mil itens, basicamente de alimentos, e um layout característico que forçava uma circulação obrigatória, entrando obrigatoriamente pelos perecíveis.

Teve sua fase de sucesso, e nos últimos anos estava um pouco esquecida. Havia no país, em 2005, 436 lojas em 2015, um pouco mais, 440 lojas.

No Brasil, nós a chamamos de loja depósito, e eu tive o privilegio de desenvolver e operar, na década de 80, 12 lojas no País. O nome fantasia adotado pelo Grupo Pão de Açúcar era Superbox e surgiu de muita viagem e pesquisa nas lojas “no frills” americanas.

Tínhamos lojas em São Paulo, Rio, Brasília, Recife e Salvador. O formato era um sucesso de vendas e, principalmente, de lucro. Tinham, em média, 4 mil metros de área de vendas. A maior delas, em vendas, era a da Rótula do Abacaxi, em Salvador, Bahia.

As primeiras eram muito simples e as últimas foram sendo sofisticadas por razões mercadológicas. Alias, convém lembrar que recentemente o formato de maior sucesso no Brasil é o das lojas chamadas atacarejo, que também surgiram “sem frescuras” e que nada mais são do que uma pequena variação das lojas Superbox, o formato loja depósito.

Tudo isso para lhes dizer que, recentemente, tomei conhecimento de uma loja inaugurada em Illinois, nos Estados Unidos, com 5.400 m² de área total e uma circulação meio obrigatória, como os Superbox. Entusiasmei-me com ela. É um pouco sofisticada (acho que estamos em outro momento), arquitetura moderna, um alto poder de atração e motivadora para grandes compras semanais e mensais.

Niemann Foods, Inc. é uma empresa mãe que opera 112 lojas nos estados de Illinois, Indiana, Iowa e Missouri. São 49 supermercados County Market, 14 lojas franquiadas de sortimento limitado Save-A-Lot, 27 C Stores, além de farmácias, pet shops e postos de gasolina.

Essa empresa surgiu há 100 anos, em 1917, com a inauguração de uma Groceteria e, em 1930, já operavam 10 dessas pequenas lojas e um pequeno atacado. Em 1940, abriu seu primeiro supermercado em Quincy, Illinois.

Ao todo, hoje são 5 mil colaboradores e 2 mil sócios-donos. Almejam chegar a vendas de um bilhão de dólares brevemente.

Aí escolheram um novo local em Champaign, Illinois e decidiram abrir uma loja diferente para competir em um difícil mercado consumidor. Não queriam mais um supermercado, mas algo diferente e assim pesquisaram muito em busca de um novo conceito que focasse a tendência atual de “Farm to Table” (da fazenda para a mesa).

O resultado foi essa loja, tipo Wharehouse Store, que batizaram de “Harvest Foods” (colheita), que opera uma linha de itens convencionais como líderes de mercado, porém, metade dos seus SKU é composta de produtos naturais e orgânicos.

Além de seus tradicionais fornecedores, desenvolveram uma grande quantidade de produtores e fornecedores da região.

Fortíssimos em perecíveis, operam uma cafeteria, um restaurante e uma seção de produtos para o lar, além de um excelente departamento de vinhos.

O layout com circulação obrigatória me chamou a atenção, pois é muito semelhante aos desenvolvidos por mim na década de 80. O diferencial é a excelência do aparelho operacional e da ambientação, nisso não lembrando muito as antigas lojas depósito “no frills”.

Por coincidência, neste mês de junho, estou indo a Chicago para a formatura do meu filho e, sem dúvida vou tirar um dia para conhecer essa nova loja que está a duas horas de Chicago. Depois, conto o que achei dela.

Já são bem conhecidos de todos nós os tradicionais formatos de loja de alimentação como supermercado, hipermercado, supermercado de vizinhança, loja de desconto, loja gourmet, loja de conveniência, entre tantos outros. Mas há hoje um pouco mais, há uma infinidade de variações desses formatos que, não necessariamente, são batizados ou às vezes estranhamente batizados.

Então esbarro com essa nova palavra, Grocerant, que está batizando um novo conceito de loja. Mas só a palavra é nova, pois o conceito já existe há algum tempo. Vi essa palavra pela primeira vez em um artigo de revista. Depois, lançaram nos Estados Unidos uma revista com esse nome. Recentemente soube de uma convenção no país com foco neste tema. Aí fui pesquisar para ter informações, para aprender sobre essa novidade.

Pesquisei essa revista e assisti vídeos sobre as duas últimas convenções deles. Ainda não sei muito sobre essa nova ideia, mas deixe-me passar para vocês o que aprendi.

" Is a grocery store that sells prepared meals either for eating on site or taking home". Tradução literal: "Um supermercado que vende pratos prontos para você comer no local ou levar para casa". Sabemos que isso não é nenhuma novidade, pois a maioria dos supermercados americanos e europeus, bem como os nossos, já há algum tempo trabalham com pratos prontos, com rotisserias além de terem área especial para o consumo na loja.

Já ia esquecendo. Esta Grocerant também faz refeições em sua casa ou em sua empresa. Isso é chamado de catering.
A diferença que vejo hoje é que o termo parece querer superlativar essa tendência de "solução de refeição" como se fosse quase um novo formato de loja. Tentando ser bem específico na definição desse formato ou conceito eu diria que: é um supermercado com forte foco em pratos prontos para que, além de ser um varejista de alimentos, também opere como um serviço de alimentação (food service), em que os clientes podem optar por comer no local, como se fosse um restaurante, um fast-food, ou levar a refeição pronta ou semipronta para casa.

Foi uma definição longa, mas deixa claro sobre o que significa o conceito. Quanto ao nome, me parece que deve ter sido construído a partir do uso das primeiras letras de grocery com as últimas de restaurant. É uma inferência minha, mas parece ser bem razoável.

O melhor exemplo que me lembro deste tipo de loja é o Eataly, já conhecido dos paulistanos, bem como o conceito gourmet do Whole Foods. Para que minha afirmação seja aceita, de que a ideia é antiga, a loja com essas características que mais me impressionou foi o Eatzi's de Dallas, que conheci em 1998 e revisitei em 2012, que operava as seções de padaria, carnes, vinhos, rotisseria, pratos prontos, com grill para preparar carnes, padaria, sanduicheira, frutas e verduras, e tudo em uma área de vendas de 500 m², e ainda tinha 10 mesas externas para uso dos comensais. Na época era um conceito, um formato sem nome. Agora tem.

Como eu disse, só a palavra é nova e foi criada para designar uma loja de alimentação bem especial e muito atual. Grocerant parece ser o futuro do varejo alimentício?

Há uma loja indiana em Newburgh, que se classifica como tal dizendo ser um supermercado e um restaurante e muito mais, e que é o futuro do nosso negócio. Towne Market se especializou em ser um pequeno supermercado, além de um restaurante, entregar em domicílio, vendendo refeições prontas ou fáceis de terminar, e até mesmo podem preparar a refeição cozinhando em sua casa.
Além de uma pequena mercearia e alguns perecíveis, oferece um cardápio focado em pratos saudáveis e naturais. As grandes redes também têm esse serviço, mas a diferença é que ele oferece produtos gourmet e não os tradicionais e simples oferecidos pelas redes de supermercado.
Lojas como Santa Maria ou Santa Luzia, em São Paulo, oferecem uma linha de pratos prontos com excelente qualidade, mas parece estarem distantes dessa nova proposta de um formato, que primordialmente quer vender solução de refeição e um pouco de mercearia e perecíveis, e não o contrário.

Este mês, separei alguns produtos exóticoss e estranhos que você pode encontrar em supermercados na China. É só comprar, e comer se tiver estomago.

Li algumas notícias pela internet, e me interessei pela nova loja da rede Jumbo da Holanda, localizada em Amsterdam. Mas como todos os textos estavam em holandês, e não conseguia entender muito bem, espero, com esse texto e fotos, despertar o interesse de todos para pesquisar e visitar essa loja...

Esta é uma rede local com 30 unidades no país, sendo 11 lojas em Amsterdam, incluindo esta que lhes mostro com diversas fotos. Ela foi apresentada ao público com a seguinte informação:

Jumbo Foodmakt: Uma revolução no varejo alimentício.
Para dar aos consumidores de supermercados algo realmente novo, o grupo VBAT desenvolveu esta loja, do seu conceito e estratégia até o formato final.
Este conceito foi criado considerando muito a percepção dos consumidores e fornece uma base sólida para desenvolver ainda mais o formato no futuro.

Abaixo o endereço da nova loja para aqueles que pretendem viajar para a Europa ainda este ano. O pouco que entendi, deixou claro que vale a pena conhecê-la:

Endereço: Hendrik Jacobszstraat 9, 1075 PA Amsterdam, Holanda
Telefone: +31 20 572 7160

O mundo está iniciando uma nova etapa, a da "onda grisalha". A população acima de 60 anos forma o grupo etário que mais cresce no planeta. Dos atuais 900 milhões de "velhinhos" passaremos a ter, em 2030, cerca de 1,4 milhão, portanto um acréscimo de 16%. Mas, tratá-los como velhos pode ser a receita certa para o fracasso.
Só mais recentemente o varejo começou a se preocupar e se ocupar com eles. Estudo conduzido pela Mckinsey Global Institute aponta que um dos poucos motores do crescimento da atual e empacada economia mundial é este grupo etário que vem ganhando cada vez mais importância para o varejo mundial. Eles estão com a corda toda.
Outros estudos indicam que na terceira idade as pessoas se interessam mais em adquirir experiências agradáveis com viagens, estudos, convívios enriquecedores, bom local para compras entre outros, ao invés de ter posses materiais.

Estudando e conhecendo melhor este segmento consumidor, as empresas começam a mudar seus produtos e serviços para adaptá-los ao que buscam e querem, tais como:
- Celulares com tela e teclas maiores.
- Aulas gratuitas para que conheçam todos os aplicativos.
- Fraldas geriátricas que se parecem com roupas de baixo.
- Redução da altura das gôndolas nos supermercados.
- Uso de carpetes antiderrapantes em algumas áreas da loja.
- Ter sempre um check-out exclusivo para idosos.
- Etiquetas de preço nas prateleiras com letras e números maiores.
- Embalagens menores e com menos produto.
- Linha de produtos saudáveis e adequados à terceira ou melhor idade.

Estas são as mudanças que já estão acontecendo nesse primeiro estágio dessa revolução. Este grupo formará o maior e mais abastado contingente de aposentados da história e com tempo disponível para circular pelas lojas e comprar.
Comece já a se ocupar e aprender como cuidar melhor de seus "velhinhos" que em 2030 chegarão a representar quase 17% da população mundial.

Uma ONG dinamarquesa, para eliminar desperdícios, abriu em Copenhague o primeiro supermercado "Wefood" dedicado exclusivamente à venda de produtos com prazo de validade já vencido, mas que ainda são apropriados para o consumo. Calculam que pelo menos um terço dos alimentos produzidos no mundo é jogado fora a cada ano. É, sem duvida, o primeiro supermercado do gênero no mundo e não se trata de um "supermercado social", destinado a pessoas de baixa renda.

"Os clientes são de várias camadas da sociedade, e têm em comum o desejo de comprar produtos a preços substancialmente menores e combater o desperdício de alimentos. Além, talvez, do desejo de lutar contra a pobreza, que está entre os motivos da abertura do Wefood", destaca o dinamarquês Per Bjerre, da ONG responsável pelo Wefood, a Folkekirkens Nødhjælp.

A procura tem sido grande. Já há filas do lado do estabelecimento antes da abertura. Com um espaço de 250 metros quadrados, a loja vende com preços de 30 a 50 por cento mais baixos que os supermercados tradicionais.
Para suprir as prateleiras, o Wefood opera em cooperação com duas das maiores cadeias dinamarquesas de supermercado, a Fotex e a Danske Supermarked, além de mercados locais.

Todos os funcionários do Wefood trabalham de forma voluntária, e os lucros serão destinados a projetos de combate à pobreza conduzidos pela ONG Folkekirkens Nødhjælp em regiões como a África e a Ásia.

"É ridículo jogar comida fora e é prejudicial ao meio ambiente, já que implica em desperdício de recursos como água e energia, necessários à sua produção. O Wefood é um passo importante na batalha contra o desperdício de alimentos", disse a ministra do Meio Ambiente e Alimentação de Copenhague, Eva Kjer Hansen.

Cada vez mais, os dinamarqueses buscam nas prateleiras dos supermercados esse tipo de produto, que é vendido com grande desconto.

Tudo começou em 1979 com a abertura de uma loja de desconto em Madri, Espanha. A proposta era de uma loja com preços realmente baixos e um mix de produtos enxuto e que privilegiasse marcas próprias ou exclusivas. Em 1990 já eram mais de 1.000 lojas em operação.
Entraram em Portugal em 1993 e cresceram com a compra da rede Minipreço, que foi desenvolvida, em Portugal, pelo Grupo Pão de Açúcar. Aconteceu uma integração do Grupo Dia com o Grupo Carrefour em 1999.
Chegaram à Argentina em 1999, no Brasil em 2001 e na China em 2003. Três anos depois começaram a desenvolver novos formatos de loja como Dia% Maxi e o Dia% Market. A busca sempre foi por lojas de proximidade que mais bem se adaptassem às necessidades dos consumidores.
Dentre as suas principais bandeiras em operação estão: Dia% Maxi, Fresh, Max Descuento Cash&Carry, La Plaza, Minipreço e Dia% Market.

E, finalmente, e talvez o mais importante, o Demonstrativo de Lucros e Perdas do ano passado (2015), que mostra um lucro líquido de 267,2 milhões de euros, 8,4% superior ao ano anterior.

Estas são suas marcas próprias ou exclusivas: Dia%, AS, Bonté, Basic Cosmetics, BabySmile, Junior Smile.

As redes alemãs de hard discount Aldi e Lidl estão ganhando market share no Reino Unido à custa das quatro grandes redes supermercadistas inglesas. O mercado já sofreu grande transformação em 2015 e vai mudar ainda mais este ano com a Amazon e seu programa de venda de alimentos online através da sua "mercearia" AmazonFresh.

Se os supermercados estavam achando a concorrência com Aldi e Lidl desconfortáveis, cuidado, pois a chegada da Amazon este ano, vai trazer ainda mais medo.O último relatório da ResearchFarm classificou a AmazonFresh como: "Um inovador serviço de entrega e plataforma que vai criar um novo ecossistema radical". E explica por que.

A chegada da AmazonFresh ao Reino Unido é significativa porque o serviço é muito mais do que apenas um serviço de entrega de alimentos frescos, como já aconteceu nos EUA.
Irão operar junto com a Dash um sistema que permite ao consumidor reordenar pedidos por um dispositivo conectado diretamente na sua cozinha. Vários comerciantes de alimentos serão os fornecedores.

Assim enquanto a principal preocupação dos supermercados com os discounters tem sido o preço, a AmazonFresh traz novos desafios a eles oferecendo completa linha de mercearia e perecíveis e prazos de entrega de uma hora a um dia.
Buscam a lealdade dos compradores vendendo inclusive produtos frescos, congelados ou refrigerados para consumo imediato, pois podem entregar em até uma hora à medida que seu programa inclui diversos varejistas de alimentação espalhados pela cidade bem como inúmeros transformadores.
Acenam até em usar novas tecnologias como a da Prime Air que usará drones para as entregas.

Num momento em que os supermercados do Reino Unido estão tentando persuadir os clientes a voltar às suas lojas em detrimento dos discounters alemães, esta ameaça da AmazonFresh pode ser catastrófica para eles.
Desenvolver melhor suas vendas online poderia ser um contra ataque aos discounters, mas com a entrada da Amazon vão enfrentar um desafio muito maior.

O ano de 2016 pode testemunhar uma total desorganização do varejo em toda a ilha, pois a proposta do recém-chegado é ser o vendedor de tudo, um verdadeiro "one stop shopping" sem o consumidor precisar sair de sua casa e nem de sua cadeira.

Não dá mais para enganar. Os consumidores estão ficando cada vez mais espertos mais bem informados e com pouco dinheiro para gastar.
Marcas honestas com qualidades reais que faltam a muitos concorrentes tem conquistado o respeito dos consumidores.

Assim, o velho marketing da enganação (cujo melhor exemplo é o político) começa a ser revisto pelos anunciantes:
- Eleito o melhor carro do ano. (Quem elegeu?)
- Imperdível, conheça o lançamento do ano. (Acho que vou perder?)
- Você nunca viu preço igual! (E você?)
- Ofertas incríveis de aniversário. (Às vezes são dois aniversários por ano).
- Black Friday ou Black Fria
E tantos outros....

Esse "oba oba" pouco criativo deve dar espaço para campanhas mais sérias, honestas e mais criativas e com melhor poder de fidelização.
Um artigo na revista "The Economist" mostra qual é este novo caminho.
- Descontos reais e corretos
- Marcas honestas
- Autenticidade (sólido conjunto de valores.)

Ao invés de veicular valores emocionais ou sociais relacionados à marca ou produto, as empresas deveriam bombardear os consumidores com muitos fatos verdadeiros, tentando conferir e transmitir autenticidade aos consumidores.
Não se esqueça! Com alguns cliques as pessoas descobrem facilmente as verdades e inverdades sobre o que pretendem comprar, onde e a que preço. Assim elas abandonam com mais facilidade a marca que usam e que estão acostumadas quando, por exemplo, ouvem falar de um produto novo que traz mais "valor" ou ficam sabendo que um varejista vende algo praticamente igual, mas como sua marca própria ou exclusiva a preço mais compensador.

"É grande a variedade de bens de consumo cujas marcas vêm perdendo a capacidade de simbolizar qualidade e assim acabam não conseguindo abrir a carteira das pessoas", sustenta Itamar Simonson em seu livro Absolute Value.
Com um público consumidor mais bem informado, as marcas honestas e autênticas conquistam o respeito desses consumidores e eles deixam de ficar refém das estratégias de marketing enganosas.

Enquanto os homens se debatem pelo seu próprio interesse, movidos por impulsos puramente egoístas, eles se mantêm constantemente intranquilos e não podem, assim, viver pacificamente e em harmonia produtiva.

Distinta é a situação de quem sente, pensa e age, por uma causa maior (família, empresa, sociedade) que coloca esses interesses acima dos seus.
Esse não sente o desgaste do trabalho, dá e recebe continuamente, ampliando esse processo à medida que desenvolve continuamente seu canal receptor e transmissor.

Enquanto os primeiros são dispersivos, à medida que só buscam para si e aí não somam; os segundos, que trabalham por uma causa maior, são altamente criativos, contributivos, produtivos, e em contínuo crescimento pessoal.
Esse é o caminho para seu sucesso pessoal, profissional e para uma vida mais feliz. Que tenham um Feliz Natal e um 2016 com muito mais amor.
O mundo, com tantas guerras e catástrofes, está precisando muito disso.

O executivo necessário nos dias de hoje tem um perfil bastante diferente do de alguns anos atrás. Quanto mais próximo você estiver do perfil descrito a seguir, mais estará "valendo" no mercado de trabalho supermercadista, e também em todos os outros.
Você será o executivo dos sonhos de qualquer empresário inteligente.
Assim, você deverá:

• Ter grande capacidade para ouvir, obter colaboração e conquistar colaboradores;

• Possuir grande capacidade para delegar, sendo o centro, mas não centralizador;

• Ter muita flexibilidade para conhecer e entender personalidades e comportamentos;

• Ter disposição constante para trabalhar e realizar qualquer tipo de tarefa;

• Ter capacidade para não perder de vista os objetivos mais dignificantes do trabalho;

• Possuir visão estratégica para estabelecer caminhos que farão de sua meta uma realidade;

• Ser portador de um autoconhecimento profundo e não ter medo das suas próprias limitações;

• Possuir disposição para assumir riscos (não malucos ou absurdos) com pessoas, situações e decisões;

• Sentir-se vitorioso ao conseguir acordos/consensos, unindo pessoas em torno de ideias e ideais;

• Ter um código de ética (valores) que seja mais forte do que os seus interesses mediatos ou imediatos;

• Acompanhar de perto o que esta sendo feito e como, mas só interferir quando absolutamente necessário;

• Sentir-se quase como um escravo do objetivo determinado (ser flexível quanto ao alcance dos objetivos);

• Entender que desentendimentos pessoais são oportunidades a serem aproveitadas para ratificar que a união é o aspecto básico do sucesso coletivo.

Se você se sentir "muito longe" deste perfil, é o melhor não ficar preocupado, porque este tipo de pessoa descrita não existe. São muitas qualidades para um só executivo.
Tente chegar o mais próximo das qualidades listadas acima e você já será um excelente executivo supermercadista.

Uma pequena loja de venda de gelo em Dallas nos Estados Unidos, inaugurada em 1927 com a bandeira “Tote’m” transformou-se na maior rede operadora de Lojas de Conveniência do mundo. Após ter algumas de suas lojas de gelo acrescidas de um posto de gasolina, eles foram também adicionando itens à loja e reforçando sua linha de produtos. Assim surgiu a Loja de Conveniência. Este foi o seu berço.

Em 1946, o nome da bandeira mudou para 7-Eleven para refletir o horário estendido em que as lojas ficavam abertas. Das 7 da manhã às 11 da noite, sete dias por semana. Expandiram a rede pelo estado do Texas, seguiram para a Florida, Maryland, Virginia e estão hoje espalhados por todo o país com cerca de 9 mil lojas.

Esta forte expansão começou quando aderiram ao sistema de “franquia” em 1964, com uma primeira unidade experimental. Em 1968 aderiram ao sistema de “licença” no país e em 1968 assinaram o primeiro acordo de licença internacional, no México.

Cresceram em vários países como Canadá, Japão, China, México e Austrália e já estão em dezesseis países. Hoje com lojas próprias, franqueadas ou licenciadas operam em torno de 56 mil unidades com várias bandeiras e é a maior cadeia varejista de Lojas de Conveniência do mundo. A empresa controladora é a japonesa Seven-Elevan Japan.

A missão da empresa é simples: servir as necessidades das comunidades onde operam.

E olhe o seu antigo slogan como é facil de memorizar e ao mesmo tempo pretencioso: “Oh Thanks Heaven for 7-Eleven”

Economia globalizada, o mundo todo conectado, empresas supermercadistas mundiais, informações chegando rapidamente, todos estudando e de olho no que a concorrência faz em qualquer país ou cidade.

Estamos vivendo hoje o mundo do "conhecimento". E é ele a base que todo profissional precisa buscar avidamente para evoluir.

Mas entendam que essa busca por conhecimento tem que ser contínua. É isso que se espera de empresários, empreendedores, executivos e de todos os profissionais do nosso mundo supermercadista. Que estejam sempre em busca de uma evolução cognitiva e profissional e sempre se mantendo atualizado.

Mas só isso é o suficiente para o sucesso e crescimento pessoal e profissional?
Bom, esta é a base de tudo. Sem o conhecimento generalizado e a capacitação especializada você não vai a lugar nenhum.
Agora para realmente "andar para frente" é preciso mais, muito mais.

Em minha opinião, essas são as cinco características que precisam ser desenvolvidas para você realmente ir para frente:

Versatilidade - para jogar em várias posições.
Perseverança - estar sempre numa busca incansável por seus objetivos.
Originalidade - buscar sempre o diferente e o autêntico (copiar, só um pouquinho).
Criatividade - encontrar soluções inovadoras para problemas existentes.

E por fim, lembro a todos que "Equilíbrio" é a característica que considero a mais importante para uma pessoa ser um excelente executivo supermercadista.

O grande rival do Walmart em lojas de desconto e supercenters é a rede americana Target, com sede em Minneápolis. Opera cerca de 1.900 lojas, com área média de 15 mil metros quadrados e fatura por ano mais de 70 bilhões de dólares.

É a terceira maior rede americana e a décima primeira do mundo em alimentos. Pois é, eles também resolveram diminuir o tamanho das suas lojas. Abrirão este ano 15 lojas, sendo seis lojas tradicionais, oito Target Express e uma City Target.

Com as lojas Express e City, a empresa pretende focar nos clientes das áreas residências mais centrais. Para tal era necessário que as lojas fossem menores e mais convenientes e, assim, desenvolveram esses novos formatos.
Elas oferecem sortimento e serviços personalizados para atender às necessidades de clientes que estão cada vez mais se deslocando para os centros urbanos.

Target Express
Com cerca de 1.600 metros quadrados é um completo de supermercado de vizinhança acrescido de uma farmácia. A linha também inclui joias, óculos e uma pequena seleção de roupas.
Permitirá uma agradável experiência de compra com todas suas inovações e uma linha de produtos customizados para cada comunidade. Além das aberturas já anunciadas em San Francisco, San Diego e St. Paul, planeja trazer duas lojas Target Express para Washington DC, e uma para Chicago.

A rede continuará testando as lojas Target Express para aprender mais sobre o funcionamento de formatos menores e ainda melhorar e personalizar a experiência de compra dos clientes. A partir de sua primeira loja inaugurada em julho de 2014 dizem já ter aprendido muito sobre sua operação, e que já fizeram os ajustes com base no feedback dos clientes e o aprendizado de seus executivos.

City Target
A primeira loja City Target surgiu em 2012, continuando como uma loja-destino, porém localizada em áreas mais urbanas. Na verdade é um formato semelhança ao tradicional e bem-sucedido Super Target, porém menor, em área variando de 6 mil a 12000 metros quadrados.
Ela oferece uma variedade menor de mercadoria, variedade esta selecionada da loja mãe. Por isso, se mantém igual, mas diminuiu o sortimento de mercadorias. O tráfego delas tem sido muito superior às expectativas.

O novo formato está buscando servir residentes das áreas centrais das cidades, consumidores urbanos que antes tinham de viajar para fora da cidade para uma de suas lojas localizadas nas áreas suburbanas para suas compras de abastecimento.
Atualmente há oito lojas City Target em operação, sendo três em Los Angeles, duas em San Francisco, uma em Seattle, uma em Portland e uma em Chicago. Em 2015, a rede Target abrirá uma loja City Target em Boston, seguida por outra no Brooklyn, NY, que será aberta em 2016.

Sempre inovando
Em todas as suas lojas e formatos a rede planeja continuar a inovar em merchandising, testando novos layouts e repensando sua linha de produtos para oferecer aos clientes uma experiência de compra que traga conveniência, facilidade e opções personalizadas de produtos. Por exemplo, a nova loja de Oahu-Kailua, Hawaii, vai oferecer mercadorias de aproximadamente 30 fornecedores locais com produtos mais relevantes a seus consumidores regionais.

Condensado do Washington Post, The Buzz, e San Francisco Business Time. (4 de junho de 2015)

Na última reunião anual dos acionistas, a Starbucks informou que 2014 foi um excelente ano para a companhia, talvez o melhor deles. Com 14 mil unidades nas Américas, pretendem, nos próximos cinco anos, abrir mais 3,5 mil.
No resto do mundo planejam abrir mais 8 mil unidades. E como todos os varejistas de alimentação do planeta, também estão desenvolvendo um novo formato, bem menor. Será destinado exclusivamente para o cliente comprar e levar para casa ou trabalho, o que eles chamam de take-away. Será uma unidade bem urbana e de centro de cidade. E claro, terá o nome Express como todas as lojas varejistas menores.

1971 Primeira unidade aberta em Seattle's, Estados |Unidos.
1984 Testam um novo modelo de cafeteria que se transforma em total sucesso.
1990 Já operam 55 unidades
1996 Abrem cafeterias no Japão e Cingapura operando no mundo 1.015 unidades.
1998 Expansão para diversos países como Nova Zelândia, Inglaterra, Tailândia, etc.
2002 Entram na Alemanha, Grécia, México e Espanha entre outros. Estão com 5.886 unidades.
2006 Brasil e Egito são os novos destinos. Já operam 12.440 unidades no mundo.
2010 Cresceram para 17 mil cafeterias.
2014 Estão em 49 países com cerca de 22 mil unidades.

Um bom número de supermercados americanos opera uma cafeteria e um pequeno snack como vocês sabem. No entanto várias unidades optaram por ter um Starbucks na sua área de vendas por ele ser um bom fator de atração da loja.
A companhia está querendo crescer sua linha de alimentos. No fim de 2019 pretende ter dobrado suas vendas de alimentos em todas as refeições diárias, falando de café da manhã, almoço, snack e lanche noturno.
Como curiosidade, a cidade do mundo commaior número de unidades, não é nenhuma americana, mas sim Shangai, na China. Aliás, esse país já conta com 16 mil operações. É por isso que metade das novas unidades a serem inauguradas estará em solo chinês, bem como no japonês.

Muito se têm escrito sobre a importância do consumidor. Já foi chamado de freguês, depois de cliente, consumidor, rei e até imperador (a moda agora pode ser comendador). E é tudo verdade, pois é ele a razão da existência e perpetuação de qualquer negócio.

Conhecê-lo é o caminho, principalmente para o nosso negócio de varejo.
São milhares e milhares de consumidores com hábitos, gostos, necessidades e desejos os mais variados possíveis. Como entender e satisfazer esse universo?
De saída é bom restringir a área de atuação de seu negócio, segmentando seu público alvo. Mas, e aí, como fidelizá-lo? Como fazê-lo voltar semanalmente a sua loja?

É preciso mais do que conhecê-lo, é preciso se antecipar às suas necessidades e desejos.
Se você quer garantir a satisfação, e manter a lealdade do seu consumidor, conheça esses dez mandamentos que norteiam sua experiência de compra.
Conheça então o que ele quer o que ele aspira de uma loja. Siga esses mandamentos (tradução livre da revista americana Stores) para você se dar bem.

1 - Ganhe minha confiança
Preciso de respeito, integridade, qualidade em tudo e atendimento bem satisfatório. É por ai que você me conquista.
2 - Inspire-me
Use sua astúcia, sensibilidade emocional, boas mensagens e filantropia. Assim fico inspirado para a compra. Mantenha-me conectado emocionalmente com você. Dê-me experiências interessantes, mensagens motivadoras dentro da loja, marcas de produtos bons e bons serviços. (como são insistentes!).
3 - Torne tudo fácil para mim
Torne tudo simples, rápido e ágil para a minha compra ser rápida. Não confunda complexidade com progresso. As melhores coisas da vida devem ser fáceis e simples.
4 - Coloque-me como o chefe da sua loja
O consumidor espera controlar as alternativas da sua loja e dos seus serviços para comprar no seu ritmo e como lhe interessar. Faça isso ou ele não virá mais a sua loja.
5 - Guie-me
As lojas muitas vezes têm muito barulho, muita informação e pouco contexto correto. Para ser orientado ao circular pela loja, eu gostaria de ter anúncios interessantes, educativos e corretos. E principalmente informações de preço claras e bem colocadas.
6 - 24 horas sete dias
A qualquer hora, em qualquer lugar, é a senha de acesso para o mundo. Eu gostaria de estar na sua loja quando eu quiser. Portanto, deixe-a aberta.
7 - Aprenda a me conhecer
Só assim, só me entendendo, você pode ganhar a minha fidelidade. E para me conhecer escute-me, estude-me, aprenda sobre a minha vida real. Não tome decisões somente apoiadas no seu interesse e através de informações computadorizadas.
8 - Exceda minhas expectativas
Utilize cortesias inesperadas: surpresas, serviços de entrega, qualquer coisa que me faça sentir, um consumidor especial. Mostre que você se importa comigo. Faça muito mais do que eu gostaria de estar recebendo. Surpreenda-me sempre.
9 - Recompense-me
Trate-me como uma pessoa VIP que eu sou. Faça programas de fidelidade, dê-me coisas especiais, presenteie-me. Faça-me sentir realmente VIP.
10 - Fique comigo
Uma relação não é construída em um dia, mas sim em uma vida. Fique comigo, se você quiser que eu fique com você. Tire as minhas dúvidas, mantenha-se em contato, envolva-me de todas as formas.

Então é difícil seguir esses mandamentos?
Acho que dá para chegar perto, e a recompensa se não é o paraíso, será uma grande satisfação dos seus clientes e sua ao ver suas vendas crescerem e seu negócio prosperar.
Acho também que é mais fácil seguir esses mandamentos do que um outro que diz: "Não cobiçarás a mulher do próximo" (principalmente quando ele estiver bem próximo).
Mas, cobiçar os consumidores dos seus concorrentes "próximos" é um "pecado" que você deve repetir com muita constância.

Vinte e oito jornalistas de diversos países, editores de revistas especializadas no varejo alimentar foram reunidos pelo SIAL em Paris com o proposito de selecionarem quais são as últimas e principais tendências de consumo e do varejo alimentar acontecendo ou a acontecer no mundo todo.

Entre eles estava a nossa querida Marlucy Lukianocenko, editora da SuperHiper, revista da ABRAS, além do Jaime Haro da D/A Retail da Espanha, Florence Bray (LSA, França), George Can-don (Canadian Grocer, Canadá), Filipe Gil (Distribuição Hoje, Portugal), Elisabeth Hatt (Grocery Headquarters, USA) entre tantos outros de diversos países dos cinco continentes. Selecionaram sete tendências que estão se sobressaindo no momento atual.

1-Drive Thru para o e-commerce
Faça sua compra pela internet e vá buscá-la em um determinado ponto da rede varejista, ou com várias opções de pontos, dependendo do tamanho da empresa.

2-Guerra de preços
A sensibilidade dos consumidores ao preço é cada vez mais forte e continuará a sê-lo. Competição entre as redes e constantes ofertas de preço são cada vez mais comuns.

3-Valorização das seções de perecíveis
O crescimento do comércio on-line está fazendo com que as redes se mostrem mais atraentes para trazer o consumidor à sua loja. As seções de perecíveis são as apostas dos varejistas para torná-las atrativas.

4-Smartshopping
O uso de celulares serão indispensáveis para buscar informações, interagir com a loja e até substituir os caixas tipo self-checkout.

5-Hard Discount acabou, ou continua a crescer?
Em alguns países este formato de loja tem diminuído a sua importância como na França e na Espanha. Em outros países procuram tornar suas lojas mais atrativas.
Ao mesmo tempo, na Inglaterra e Irlanda este formato tem aumentado a sua importância como varejista de alimentos.

6-Mercado globalizado
Há muito se fala disso. Mas hoje é muito real. As redes estão espalhadas pelos cinco continentes. É o caso do Walmart, Tesco, Carrefour, Casino, Auchan, entre tantos outros.

7-Amazon Fresh vendendo alimentos
O gigante do e-commerce entrou de vez na venda de alimentos. Focam muito nesse início a venda de perecíveis (fresh) em três cidades americanas. Estão também trabalhando com produtos regionais e vinhos.

O mundo está em constante mudança e ainda bem que a ABRAS também está. A Convenção ABRAS deste ano mudou, e para melhor. O evento, com cerca de 900 participantes, passou a ser totalmente organizado pela própria equipe ABRAS - antes boa parte da organização era terceirizada - que fez um ótimo trabalho, com muita competência.
O hotel, os serviços, a recepção aos convencionais, a atenção das recepcionistas, a alimentação, olha, tudo estava tão bom que a única crítica que posso fazer é que demoraram em trazer meu carro quando fui embora. E também foi por poucos minutos.

Um importante ponto que quero discorrer é sobre o conteúdo das palestras. Gostei de tudo. A evolução deste evento tão interessante é constante. Se no ano passado já tivemos supermercadistas como os presidentes das maiores redes presentes em um painel de debates, e a importante palestra do presidente da Stew Leonard´s, este ano tivemos a oportunidade de participar de palestras inteiras de cada um dos CEOs das redes Walmart e Carrefour, do vice-presidente do Grupo Pão de Açúcar, do presidente mundial do Cencosud e do presidente da badalada rede americana Whole Foods.

Todas foram ótimas. Gostei da proposta deles de falarem sobre suas empresas e sobre seus caminhos futuros, apesar de não abrirem muito o jogo para não darem munição aos concorrentes, acho eu. Mas estavam muito receptivos e mais abertos do que em situações anteriores.
Acho que o clima e o astral da Convenção contribuíram para isso.

O ponto alto para mim foi a palestra do presidente do Whole Foods, John Mackey.Listo abaixo algumas de suas afirmações.

- O propósito do Whole Foods é melhorar a saúde das pessoas, o sistema alimentar e o mundo.
- O foco da empresa é em um capitalismo consciente e uma vida mais saudável.
- Inovar é o caminho da evolução. E a concorrência ajuda a trilhar este caminho.
- Ganhe sempre oferecendo lealdade e sinceridade aos funcionários e clientes.

Senti na sua fala um conteúdo profundo e muita seriedade e verdade. Saiu do mesmismo e impactou a plateia. Compartilhou sem receios o seu conhecimento.
É como eu sempre vejo o lucro de uma empresa. O lucro não pode ser seu objetivo final e principal. Não pode ser sua proposta de vida. O lucro só pode ser um meio para se atingir os reais propósitos da empresa, que devem estar muito mais ligados à humanidade, ao bem-estar da população como um todo e dos seus clientes em especial.

Para mim, a busca do bem comum deve ser o caminho. Foi nesse tom que Mackey deu seu recado. Estou ansioso para chegar o mês de setembro de 2015.

A mais importante Convenção e Feira Supermercadista dos Estados Unidos, organizada pelo Food Marketing Institute, está de volta.
Após alguns anos encolhida, ela voltou este ano, entre os dias 10 e 13 de junho passado, no mesmo local: o Mc Cormick Center e na mesma e maravilhosa cidade de Chicago.

Durante anos, nós brasileiros fomos assíduos frequentadores, com grandes delegações organizadas pela ABRAS, trazendo de lá muitas informações e conhecimento. Eu, particularmente, a frequento desde 1973.
A FMI Connect voltou e muito forte, segundo a opinião de vários convencionais. Abaixo a opinião de alguns deles extraída da revista *SN.

K. Davis - CEO do Bristol Farms
Foi ótimo estarmos de novo em Chicago. Agora que ela volta a ser anual e sempre em Chicago é mais fácil planejarmos nossa participação.
Para o próximo ano já planejamos trazer vinte colaboradores, à medida que, este ano foi um excelente aprendizado para nossos gerentes, que aqui vieram e também para vários operadores independentes. (conceito americano para pequenas redes de uma a nove lojas).

Brian Haaraoj -V.P. do Spartan
Estive lá fazendo uma apresentação e achei tudo muito organizado, viável e grande agregador de valor. Trouxe comigo 15 colaboradores, todos muito interessados em novos equipamentos e displays e nas tendências das áreas de perecíveis.

Sarah Balemian - Kroger
Achei ótimo voltarmos a ter anualmente esta feira do Food Marketing Institut. Da nossa rede vieram cinquenta colaboradores. A busca era pelas últimas e mais importantes tendências no varejo alimentício.

Bill Wall - Fry's Food
Achei ótimo poder voltar a ter contato com fornecedores em um só lugar e pesquisar novas parcerias. Elogiou várias palestras, principalmente aquelas sobre produtos orgânicos e sobre o crescimento do mercado de Frutas Legumes e Verduras.

Jerry Golub - Presidente do Price Chopper
Falou da importância de termos esse evento todos os anos e podermos estar pensando, conjuntamente, em como adicionar "valor" às nossas lojas. Este evento sempre foi um ótimo caminho.
Todos nos estávamos interessados em entender o que há de novo no nosso ramo. Foram tantos os comentários elogiosos (as críticas não estavam no texto) feitos ao FMI Show que chamam nossa atenção novamente para esse importante evento.

Para as redes americanas de supermercado que, como proposta de sobrevivência, estão sempre procurando crescer, o momento tem sido muito bom, desde que elas sejam mais flexíveis nas suas exigências quanto aos imóveis que vão usar para abrir novas lojas.

Se voltarmos 20 anos, a maioria das novas lojas eram construídas exatamente como queriam os donos das redes, ou como especificavam seus departamentos operacionais e comerciais.

Havia uma profunda pesquisa de mercado para selecionar região, bairro, rua e o imóvel. Aí os projetos eram desenvolvidos e as lojas construídas e equipadas. Hoje mais da metade das novas lojas, nos Estados Unidos, tem surgido através de imóveis já existentes e feitas as adaptações necessárias para adequá-los à sua proposta comercial. Para transformá-los em modernos supermercados.

Imóveis de varejista que quebraram ou encolheram nos últimos e recessivos anos (por exemplo: Circuit City, CompUSA, Book Store, etc) tem sido alugados e adaptados a um custo muito menor do que uma nova construção.

A suntuosidade das lojas de inúmeras redes tem dado lugar a este novo caminho de expansão, mais rápido e mais econômico.

Parece que voltamos às origens dos supermercados na década de 30 quando surgiram, evoluíram e cresceram em número de unidades usando galpões velhos fechados durante o período da Grande Depressão americana e mundial.

Uma grande rede supermercadista americana que trabalha, fortemente, com produtos orgânicos e naturais, o Whole Foods, originalmente do Texas, faz a base de sua propaganda listando as razões para que os consumidores americanos, ingleses e canadenses comprem produtos orgânicos e na-turais em suas lojas.

Essas verdades mercadológicas, mas muito verdadeiras, estão impressas nas sacolas das lojas.
Leia abaixo essas razões e reavalie seus conceitos.

• As crianças de hoje estão expostas ao câncer quatro vezes mais que os adultos quando a causa é de pesticidas na alimentação.

• Três bilhões de toneladas de solo arável sofrem com a erosão nos Estados Unidos, devido à prática convencional da agricultura, que ignora a vitalidade do solo.

• Pesticidas contaminam as fontes de água, atingindo mais da metade da população do país.
• Os pesticidas são venenos usados para matar organismos vivos, podendo também ser no-civos aos humanos.

• Gasta-se mais energia para a produção de fertilizantes sintéticos, do que para todo o culti-vo e colheita.

• Os alimentos orgânicos podem parecer caros, no entanto, o imposto que você paga é muito usado para a limpeza de resíduos perigosos, bem como para corrigir os danos ambientais causados pela agricultura convencional.

• As fazendas orgânicas nutrem melhor o solo, produzindo alimentos mais saborosos, sau-dáveis e nutritivos.

* Antonio Carlos Ascar é estudioso das tendências mundiais do varejo de autosserviço. Graduado e pós-graduado em Administração de Empresas pela FGV (SP), e especialização em Empreendedorismo pela Babson College de Boston (EUA). É autor do livro Glossário Ascar de Termos Supermercadistas e do livro Distribuindo as Camisas (à venda no site www.terradosaber.com). Por 31 anos foi diretor executivo do Grupo Pão de Açúcar, implantou diversos formatos de loja como: Extra, Minibox, Superbox, Peg Faça, Express, entre outros. Atualmente é consultor e sócio diretor da Ascar & Associados, empresa de consultoria que atua na prestação de serviços a redes supermercadistas. Ascar é também consultor de varejo da Abras e articulista da revista SuperHiper, publicação Abras.

As "perdas" nos supermercados argentinos, de acordo com pesquisa da Associação de Supermercados Unidos (ASU), chegaram no ano passado a 1,4 bilhões de pesos. É o maior valor dos últimos 6 anos. Furtos internos e externos são os grandes vilões. O que as empresas podem fazer?

Elaborado com informações fornecidas pelas principais redes de supermercados do país, Disco, Carrefour, Coto, Dia, Cooperativa Walmart, Cordiez, Cormoran, Josimar, Jumbo, entre outras, o 7º Censo Nacional de Redução e Prevenção de Perdas apresentado pela Hazar Consulting, revelou que a perda sobre vendas, em todo o país foi de 1,70%. Isto é algo próximo a 1.440 milhões de pesos para estas empresas. Este número é superior ao do ano anterior que chegou a 896 milhões de pesos, 1,48% sobre vendas.

Roubo externo 23,69%
• Furto de produtos em sacos de alumínio.
• Ocultar produtos em roupas ou bolsas.
• Consumo de alimentos no local.

Roubo Interno 15,44%
• Consumo na loja.
• Alteração dos códigos das mercadorias.
• Mercadoria escondido na roupa ou pastas.

Erros administrativos 12,30%
• Erro na preparação e gravação de documentos.
• Erro de digitação do caixa.
• Registro errado ao receber mercadorias.

Desperdícios de produtos na preparação totalizaram 10,46% . Observa-se um aumento significativo em relação a roubos externos (23,69% versus 19,89% no ano anterior). Este aumento acontece apesar do continuo investimento em segurança, feito pelas redes, tanto em recursos humanos quanto em equipamentos.

No que diz respeito às medidas de prevenção mais utilizadas pelas empresas que fizeram parte da amostra, continuam destacando-se: auditoria interna, áreas fechadas no depósito para armazenagem, guardas uniformizados, outsourcing e etiquetas eletrônicas (EAS System), entre outros. É muito comum que os ladrões profissionais sejam mulheres acompanhadas por crianças. Os seguranças são menos rigorosos com elas. As mais prejudicadas são as pequenas lojas da periferia.

O Censo informou que as cadeias têm estudado as atitudes de ladrões profissionais. Mas nem todo mundo pode fazer isso. Já há procedimentos de segurança muito bem elaborados pelas grandes redes que tem minimizado seus problemas, porém ele continua.

Medidas de Segurança em uso

O Censo também lista medidas preventivas comumente utilizadas pelas redes participantes. A lista é apresentada em ordem de "maior utilização" pelas redes.

• Auditoria Interna.
• Áreas fechadas no depósito para determinadas mercadorias.
• Seguranças uniformizados.
• Etiquetas eletrônicas / sistemas EAS.
• Circuito Fechado de TV.
• Programas de sensibilização aos funcionários.
• Prateleiras bloqueado no ponto de venda.
• Revista aos funcionários na saída.

A tecnologia disponível para evitar o roubo é muito boa e deveria ser incrementada. As cadeias deveriam conseguir dos fornecedores a colocação de etiquetas de segurança já na fábrica. Os procedimentos de segurança devem sempre ser otimizados e haver bons controles para que sejam sempre obedecidos por todos.

A administração das perdas é uma questão de grande complexidade. Os resultados deste ano mostraram que a manutenção de medidas de segurança atuais não garantem taxas declinantes. Combater adequadamente as perdas começa a exigir uma estratégia de prevenção coletiva das redes, com muitas trocas de informações. Um bom começo é a troca, entre elas, de experiências de sucesso e de fracasso e a busca de soluções conjuntas.

Começo de ano é sempre um momento de reflexão. Sobre tudo o que de ruim e de bom aconteceu no ano anterior, sobre as lições que aprendemos, ou deveríamos ter aprendido, sobre como corrigir os desvios ocorridos a partir dos objetivos que tínhamos traçado, e sobre como enfrentar os novos desafios que estão surgindo e povoando nossos pensamentos.
Novos desafios de ano novo que, mais do que povoar nossos pensamentos, podem estar nos preparando para grandes mudanças.

Devemos ter encerrado 2013 com um faturamento, no nosso segmento, de cerca de 283 bilhões de reais, um crescimento real de 6% sobre o ano anterior. Foi um bom ano. Mas já estamos em 2014. E este ano vai continuar a ser bom?

Nossa economia está andando de lado? Porque há tantas críticas à política econômica? O mercado está menor? Como vamos reagir este ano, com Copa do Mundo e eleição? O mercado deve ficar mais competitivo? Como vai se comportar em 2014? Quais serão os focos de atenção dos supermercadistas?

Não tenho todas essas respostas. Nem sei se tenho alguma. Mas tenho algumas pistas. E, sem dúvida, vender alimentação com margens comprimidas pode até ser o caminho de mais vendas, mas será também o caminho de mais problemas.
Outro sério problema é que a briga pela preferência dos consumidores já não é mais só doméstica, ou interestadual. É internacional. As quatro maiores redes do País já são de fora. E todas querem crescer ainda mais no Brasil.

Os desafios para 2014 parecem ser bem mais perigosos que os anteriores. Pois, além da concorrência citada, só temos visto projeções de crescimento da nossa economia cada vez menores, além de um preocupante desinteresse dos empresários em novos investimentos. E nem vale a pena falar para onde está indo nossa Bolsa de Valores.

É bem verdade que falam por aí que a distribuição de renda melhorou. Se a venda, portanto, pode ou não crescer tanto quanto gostaríamos ou precisaríamos, é necessário tomar, neste início de ano, medidas internas saneadoras:
- Acelerar o giro de mercadorias com novas preocupações quanto à logística e à distribuição.
- Manter-se alerta quanto aos níveis das despesas. E sempre reduzi-las.
- Reduzir, eternamente, os custos de mercadorias.
- Os pequenos e médios devem repensar se devem ou não ter centro de distribuição.

- Crescer pode ser através de aquisição e incorporação.
- Comparar sempre seus indicadores com índices balizadores.
- É preciso continuar seu programa de desenvolvimento de seus recursos humanos.
- Você só terá clientes 100% satisfeitos se tiver funcionários 100% satisfeitos.
- Atenção com a inflação crescente, ela pode exigir novas formas de gestão.
- A informatização não é a salvação, como muitos apregoam. É só uma ferramenta de gestão.
- É fundamental saber usar essas informações.
- Esteja sempre de ouvidos atentos aos comentários de seus clientes.
- Sempre atentos às ações da concorrência.
- E sempre muito focado e, se possível, diferenciado.
Estas são algumas das ações que devem ser tomadas, mas, acima de tudo, nunca perca a visão de seu negócio, a razão de ser dele.

Mantenha-se sempre focado nos seus clientes, em sua gente e nos seus concorrentes. Esteja sempre aberto e preparado para "mudanças". Reinventar o varejo deve ser um esforço e preocupação constante. Este é também o caminho para sua diferenciação e seu sucesso.

O momento é de concentração de esforços, para um mesmo objetivo:
"Clientes Felizes e Satisfeitos". Se este é o seu propósito, o seu caminho... Deixa 2014 rolar.

A evolução do varejo é feita de forma gradativa, por meio de uma constante incorporação de novas ideias e, se possível, inovadoras. A revolução no varejo (mudanças maiores e mais rápidas) é bem rara de acontecer, a última que considero, foi o surgimento do autosserviço, técnica que revolucionou a forma de vender, tanto no varejo como no atacado, e isso nos anos 20, no século passado.
O surgimento do supermercado foi uma evolução e não uma revolução. Ambas são positivas. A revolução é abrupta e rara, já a evolução é mais consistente e racional.

A inovação é o caminho para ambas acontecerem. Inovar no varejo é a arte de converter ideias e conhecimento em produtos, processos, formatos, marketing, serviços novos ou melhorados, reconhecidos e valorizados pelo cliente, etc., etc...

Assim, é um conceito que só é válido se trouxer "valor" ao cliente, sendo fundamental para que um supermercado se diferencie da concorrência. Fazendo uma avaliação de uma loja ou rede vamos descobrir quais são seus pontos negativos, e por onde, nós supermercadistas, devemos atuar:

- caixas lentos e insatisfatórios
- minha realidade é diferente da minha proposta
- dificuldades do cliente em localizar produtos
- estacionamento limitado ou inexistente
- a loja valoriza o tempo dos clientes?
- com o tempo escasso dos clientes, como chegar mais perto deles?
- estou acompanhando as tendências e os novos formatos?
- meus layouts ainda andam muito comportados
- a relação cliente-funcionário não anda boa
- não consigo valorizar meus clientes como um todo
- continuo a vender ingredientes e não solução de refeição
- a loja não é aconchegante
- não ofereço uma boa experiência de compra

E há tantos outros pontos negativos para trabalharmos. Como resolver tantos entraves ao nosso sucesso?
Inovando constantemente, pois a inovação não é um trabalho pontual, mas uma ação constante.Todas as oportunidades ou ideias de melhoria que surgirem devem ser consideradas.

Há empresas que têm um departamento ou um grupo de profissionais preocupados com as inovações necessárias, mas não pode ser só deles essa responsabilidade. Eles podem ser os catalizadores das ideias e ações, mas inovação deve dizer respeito a todos os funcionários, em todos os níveis da organização.

Estes devem ser engajados e motivados a pensar e repensar o seu negócio, o que você quer ser, sua missão, estratégia, seu público-alvo, sua proposta de serviço. Enfim, tudo aquilo que você quer ser, e como encontrar os caminhos para chegar lá.

Reinventar o varejo é, portanto, um esforço constante em busca de inovações e nichos ainda não atingidos ou mal servidos. Este é também o caminho para a sua diferenciação e o seu sucesso.
Você não escolhe inovar ou não, a inovação é mais do que necessária, é obrigatória para seu crescimento bem como para sua sobrevivência.
Portanto, mãos à obra e esteja sempre procurando o melhor para oferecer a seus clientes.

e sempre, com pessoas. O varejo como um todo tem muito mais a ver com isso.
Para o varejo alimentar em autosserviço, gente é imprescindível, por mais incoerente que possa parecer. Afinal, o autosserviço quando foi criado no começo do século passado e trouxe a ausência de serviço para reduzir os custos e permitir a loja vender bem mais barato.
Mas hoje, só um bom serviço garante sua sobrevivência. Você depende e muito da qualidade de seus colaboradores.

Assim, saber escolher e avaliar bem, mostrando uma equipe coesa e bem recompensada é o primeiro caminho para o sucesso. Pessoas competentes encontram mais rápido e mais facilmente a melhor solução para os seus problemas, fazendo você ganhar tempo e mais dinheiro.

O segundo importante caminho para o sucesso é dominar o seu negócio. Entenda-o completamente, em todos os seus detalhes. Sua liderança mais do que necessita, ela exige profundo conhecimento do varejo em todas suas fases, formatos e departamentos.

O passo seguinte é não ser mais um e, sim, ter um negócio diferenciado, bem focado e único, ou quase. Ofereça sempre uma ótima experiência de compras para seus clientes. Hoje em dia só se fala da importância que um cliente satisfeito traz para você.

O quarto passo para mim é ter um instinto pessoal, uma intuição para detectar o que está por vir e quais os caminhos a seguir. Dá para desenvolver esse dom, mas não criá-lo do nada. Ou você tem, ou não.

Por último, mas não menos importante, é preciso ter sorte. É difícil entender essa história de sorte, como vem, como vai, por quanto tempo fica, mas enfim sem ela nada de bom vai acontecer. Uma frase do golfista americano Tiger Woods deixa isto claro, ou não: "Quanto mais treino (trabalho) mais sorte tenho". Pois o varejo exige muito trabalho, muitos cuidados, muita dedicação. E aí a sorte pode também vir para você.

Neste ano, como vocês já sabem, estamos comemorando os 50 anos de vida deste vitorioso formato de loja varejista, em todo o mundo. O primeiro surgiu ao sul de Paris em 1963 em Sainte-Geneviève-des-Bois. Para mais detalhes leia meu artigo de 30 de setembro, Parabéns, são 50 anos de vida, neste mesmo Portal.

Reorganizando meus antigos artigos, encontrei um de junho de 1989 escrito para a revista SuperHiper. Ele dá muitas informações sobre o surgimento do formato nos Estados Unidos. Fala de todas as experiências que as empresas americanas fizeram, na década de 80, para poderem evitar uma invasão do modelo francês, e como consequência acabaram criando um modelo de hipermercado americano que passaram a chamar de Supercenter.

Resolvi então republicá-lo este mês para vocês conhecerem, principalmente o ainda não nascido nesse ano, todo esforço americano de criar seu modelo e os franceses de invadirem o País com o seu modelo.

De estrangeiros nem se falava, dos nacionais havia algumas manifestações regionais, onde o mais conhecido era o Meijer, no estado de Michigan. Os americanos continuaram a abrir lojas de alimentação, de supermercados médios a superlojas de 3 mil a 4 mil metros quadrados de área de vendas.

Continuaram a crescer com pequenas mas eficientes lojas de conveniência, criaram um inovador e revolucionário formato de loja para alimentação que é a ‘'Warehouse Store‘', desenvolveram o não alimentício das grandes lojas e surgiu a ‘'Combination Store‘'. As ‘'Discounts'' de não alimentício cresceram em tamanho, número e especialização, desde as grandes lojas generalistas como o K. Mart e o Walmart até as grandes redes de pequenas e médias lojas especializadas em eletrônicos, ‘'do it yourself'' drugstores e brinquedos, como o Phar-Mor, Radio Shak e Toy R Us.

As empresas varejistas, portanto, atendendo às necessidades do mercado, segmentaram-se por especialização, diversificaram os formatos, cresceram nacionalmente e tornaram-se grandes e fortes.

Assim, desenvolveu-se na verdade um mercado altamente concorrencial e, portanto, com preços baixos. Por outro lado, o consumidor americano, adaptado a esta variedade e sofisticação de ofertas, parece bem atendido nas suas necessidades de compra.
Neste cenário, é possível vislumbrar espaço para os hipermercados?

As empresas americanas não estavam tão interessadas, pois, de um certo modo, sentiam que seus formatos atendiam plenamente o mercado. Acreditavam também que os ‘'Discounts'' de não alimentício eram quase imbatíveis em competitividade.

Em alimentação, o mercado quase que se saturava com todas as superlojas e lojas-depósito inauguradas ultimamente. Porém, muita gente estava de olho (sempre esteve) no mercado americano. Os alemães, entre outros, já tinham lá penetrado na área de supermercados. Os grandes hipermercados franceses, expandindo-se no Brasil, Espanha e Portugal, olhavam e estudavam o mais importante mercado mundial.

Viam espaço e foram em busca de novas atividades comerciais. O Euromarché associou-se ao Super Valu, o maior atacadista americano de alimentação, e inaugurou, em outubro de 1984, em Cincinatti-East, o Bigg's, que eles consideram o primeiro e real hipermercado do país. O Carrefour inaugurou sua loja na Philadelfia.

O operador francês Auchan abriu sua primeira loja em Houston e uma segunda menor em Bridgeview, perto de Chicago, neste começo de ano. Portanto, se não estão crescendo rapidamente, também não estão parados.

Então havia espaço? Os americanos ainda não acreditam muito. Por via das dúvidas, estão abrindo os seus. É como me disse um consultor americano: é uma reação puramente ‘'pavloviana''. O primeiro real hipermercado americano (não considerando o pioneiro Meijer) foi inaugurado em Garland, no Texas. É o Hypermart USA, uma associação entre o Walmart e o Cullun. Já abriram mais duas lojas, uma em Topeka, no Kansas, e outra em Arlington, Texas. Outro grande varejista de não alimentício, o K. Mart, associou-se ao Brunno's de Birminghan, para abrir no início deste ano o seu primeiro hipermercado em Atlanta, com o nome de American Fare.

O Super Valu, sócio no Bigg's, desenvolveu seu próprio modelo, inaugurado em fevereiro deste ano em Cuyahoga Falls, com o nome de Twin Valu. Esse modelo foi desenvolvido por duas empresas subsidiárias do Super Valu: o Cub Foods, especialista em lojas-depósito, e o Shopko, especialista em não alimentício.

O número de novas inaugurações não é grande, até por precaução. Porém o formato está aí, sendo experimentado. Parece-me que as empresas francesas, ao abrirem hipermercados, mexeram muito mais com a cabeça da concorrência do que com a cabeça dos consumidores.
Aquele mesmo consultor me confidenciava que as empresas francesas não estavam indo tão bem em vendas, basicamente por não conhecerem o mercado e terem implantado suas lojas sem nenhuma adaptação, exatamente como são na Europa. Dizia também que o mais bem-sucedido era o Hipermart USA.

Não sei se isso é verdade, porém o que podemos constatar recentemente é que o não alimentício dos franceses é muito discreto (diferentemente da Europa), ocupando 30% da área de vendas. É como se não quisessem competir com os grandes ‘'Discounts'' americanos. E são muito fortes na alimentação, principalmente no departamento de frutas e verduras. Outra característica importante são os generosos espaços de circulação.

Por outro lado, os hipermercados americanos replicaram com áreas de venda muito maiores, dedicando ao não alimentício quase 60% desta área, pois dizem que conhecem melhor esse mercado. A área de alimentação é bem acanhada, comparativamente, e trabalha quase como uma ‘'Wharehouse Store''. Os espaços de circulação são menores e usam muitas estruturas metálicas, inclusive no não-alimentício.

Tanto franceses quanto americanos acreditam no seu modelo de hipermercado. Os franceses por acreditarem no seu pioneirismo e know-how. Os americanos por acreditarem conhecer melhor seu mercado e suas reais necessidades.

O número de lojas deverá crescer, porém lentamente. Os investimentos iniciais são muito altos, gerando uma enorme expectativa de todos quanto aos resultados das primeiras lojas, tanto em vendas quanto em rentabilidade.
Cada um está jogando com suas próprias fichas. O consumidor é que será o juiz e o grande beneficiário desta disputa.

Já são 50 anos de hipermercado no mundo e 42 anos no Brasil. É o mais polêmico formato varejista que ainda continua vivo. Nasceu na França, em 1963, em Saint-Geneviève de Bois com o nome Carrefour.
Na verdade, as famílias Fournier e Defforey começaram no ramo em abril, em 1960, um supermercado de mil metros quadrados em Annecy.

Após participar de um seminário na NCR. nos Estados Unidos, entusiasmaram-se com o ramo. Naquela época a maioria da velha guarda supermercadista, inclusive a brasileira, participava desse seminário, no qual a fabricante de máquinas registradoras promovia o autosserviço pelo mundo e assim vendia muito mais máquinas. (lembram-se do sr Suliano?).

Resolvem trabalhar também com produtos não alimentícios, mantendo a ideia de preços baixos, alta rotatividade e do uso do autosserviço como técnica de venda.

Em 15 de junho de 1963 um novo formato de loja surge, um hipermercado, com 2,5 mil metros quadrados de área de venda e 400 vagas de estacionamento, na cidade de Saint-Geneviève des Bois, ao sul de Paris.

O sucesso do formato levou-os a abrirem várias lojas no país e entrarem na Bélgica em 1969, na Espanha em 1973 e no Brasil em 1975.
Como curiosidade; a palavra Carrefour em francês significa "cruzamento". Assim o seu logotipo e nome dizem respeito à sua origem. A primeira loja da empresa foi aberta perto de um cruzamento. O logotipo representa essa encruzilhada, e suas cores (vermelho, branco e azul) representam as cores da bandeira francesa.

A partir daí, ou simultaneamente, inúmeros países já tinham redes operando o formato, inclusive reclamando a sua paternidade como o Leclerc na França ou o GB (Grand Bazar) da Bélgica que teria aberto uma loja chamada de Super Bazar em 1961 em Bruges.
E posso lembrá-los também da experiência americana, com a rede Meijer de Michigam que já operava na década de 60 hipermercados. Eu inclusive fiz estágio nessa rede.

Os americanos só incorporaram a ideia bem mais tarde, após inúmeras experiências como o modelo Hypermart USA da rede Walmart inaugurado em Garland ou o American Fare de Atlanta.
A maioria dessas lojas não foram bem-sucedidas, assim como as experiências de redes francesas não deram certo ao tentarem implantar o formato no país.

O pioneiro, além do Meijer, foi o Walmart que só em 1988 em Washington começou a operar esse formato que ele denominou de supercenter ao invés de hipermercado.

No Brasil o formato nasceu em 1971 em São José dos Campos, pelas mãos da rede Peg Pag, a maior do Brasil na época. Foi uma loja localizada às margens da Via Dutra.

Em seguida o Pão de Açúcar abriu em Santo André o hipermercado Jumbo. (lembram-se do helicóptero no estacionamento?)
De lá para cá foi só sucesso, muita venda e lucro.

Mas como tudo envelhece, ele esta com sérias dificuldades em quase todo o mundo. Precisa se reinventar. Será que um hipermercado de proximidade, menor e com mais serviço poderia rejuvenescê-lo?
Em todo caso, parabéns pelos 50 anos de vida.

A rede inglesa Tesco a segunda maior do mundo, operando em 13 países, com 6.989 lojas e vendas em 2012 de 103 bilhões de dólares, tinha um sonho. Pretendia abrir 10 mil supermercados de vizinhança nos Estados Unidos.

Para tal enviaram dois altos executivos ingleses para viverem por dois anos com famílias americanas a fim de conhecerem seus hábitos e costumes de consumo e alimentação.

Depois disso, desenvolveram o projeto de uma loja do tipo "small store format" um misto de Loja de Conveniência e Vizinhança, com uma mercearia estilo Loja de Sortimento Limitado com 900 m² e uma linha de 3,5 mil itens. O foco estava nos perecíveis e em pratos prontos. Achavam que era tudo o que os americanos queriam e precisavam.

Mas, dá para ser tudo isso ao mesmo tempo?
Chamaram-na de Fresh&Easy cujas características principais eram:

- pequena área de venda
- ausência de serviços inclusive no check-out
- linha reduzida
- baixo investimento por loja (800 milhões de dólares)
- foco em marcas próprias e perecíveis
- loja de vizinhança muito conveniente e de preços baixos
- não aceitavam cartão de crédito

Tinham projetado vendas anuais por loja de 700 mil dólares e estavam vendendo cerca de 250 em média, nas cerca de 100 lojas que operavam em 2008.

Estavam em três estados americanos: Califórnia, Nevada e Arizona. Não tinham lucro e assim estavam precisando de mudanças urgentes.
Com tantos problemas ficaram reestudando o projeto por dois anos.
Após este período voltaram a abrir lojas chegando a operar pouco mais de 200 lojas.

Depois de algumas visitas às suas lojas, nas viagens de estudo da ABRAS ao mercado americano, chegamos às seguintes conclusões quanto ao seu insucesso:

- loja razoável para os europeus
- nada atrativa para os americanos
- despojada, simples, e americano gosta de luxo
- não ter serviços é uma deficiência
- sem operadora de caixa e sem cartão de crédito
- pequena linha de produtos para o padrão americano
- ser tão diferente foi desastroso
- não consideraram o público hispânico da região
- etc., etc.

Por tudo isso e mais alguma coisa, o sonho acabou!
Recentes notícias informam que os ingleses estão querendo vender a sua operação americana. Não deu certo a "invasão do país".
E quem estava tentando era, nada mais nada menos que a segundo do mundo, uma rede de altíssimo nível de operação.
Em países de primeiro mundo, como Estados Unidos, França, Inglaterra e Alemanha é muito difícil uma rede estrangeira ter sucesso.

Eles não conseguiram ser uma exceção.
As cinco maiores de cada um desses países são todas autóctones.
Sonhar alto é bom, mas...10 mil lojas?

Quando um cliente vai a um supermercado ele passa por inúmeras experiências de compras. Pode se sentir aborrecido, surpreso, satisfeito, infeliz, enganado, importante, só mais um cliente, etc.

Como criar diferenciais e tornar essas experiências sempre positivas?
A chave é dar sentido a elas. "É tocar uma "música" que chegue aos sentidos dos consumidores e funcionários, tornando a loja única" e a preferida do público.

A experiência de compras deve refletir emocionalmente o sentido e a proposta que a loja oferece, além das costumeiras razões racionais como ofertas, linha de produtos, localização, etc.

Ambiente, iluminação, estilo, serviço, política de relacionamento, entre outros, é o caminho, mas você é quem decide qual o sentido, qual o significado ou as vivências que quer oferecer.

Você é quem decide o que eles devem sentir ao estar na sua loja.
E para tal deve desenvolver todos os meios para atingir seu objetivo.

Não seja mais um supermercado. Tenha nome e sobrenome e uma personalidade perceptível a todos.

Esta é uma história de atacadistas tradicionais, com início no século retrasado em 1871, que vão se juntando, comprando ou se fundindo, até se transformarem em 1923 em uma rede atacadista em autosserviço ou Cash & Carry com o nome de Smart & Final.

É também a história de uma rede que trilhou o seguinte caminho, quanto a seus formatos de loja: Atacadista Tradicional, Atacadista em Autosserviço, Atacadista de Conveniência, e se tornando agora uma Loja Depósito (Warehouse Store) ou como prefiro, Loja Depósito de Conveniência.
Esta é a atual proposta de vida da rede, dita por eles:

"Nossas lojas economizam seu tempo e dinheiro com localizações convenientes e por ser a menor e mais rápida Loja Depósito com características de Cash & Carry. É um formato de atacado em autosserviço de tamanho médio. Assim você entra e sai rapidamente. Além disso, nossos preços são de atacadista e nossa boa qualidade de produtos lhes traz valor sem cobrar qualquer taxa de associação."

"Nosso sucesso também está na linha de produtos com grande variedade de alimentos, todos os equipamentos necessários para o seu preparo, e tudo para a limpeza da sua cozinha, quer industrial, restaurante, quer residencial."

As lojas tradicionais têm 1,5 mil m² de área de venda e operam 4 mil itens.
As lojas chamadas de Extra têm de 2,3 mil a 3,5 mil m² e operam cerca de 6 mil itens.

- Tudo começou em Los Angeles em 1871 com um atacado de alimentos tradicional com o nome Hellman, Haas.
- Em 1889 Jacob Baruch comprou a parte de Herman Hellman e a empresa passou a se chamar Haas, Baruch.
- Em paralelo, em 1914 J.S. Smart e H.D. Final se associaram em uma empresa atacadista tradicional com o nome Smart & Final Wholesale Grocery.
- Após uma viagem a Ohio em 1923 trouxeram para a Califórnia o vitorioso conceito do autosserviço e criaram lojas com o conceito atacadista de Cash & Carry.
- O sucesso estava na localização das lojas próximas ao público-alvo e não em áreas rurais mais baratas, que é para onde iam os outros atacadistas.
- Em 1950 já operavam 65 lojas.
- Em 1953 a Smart & Final comprou a empresa Haas, Baruch e em 1980 já tinham 86 lojas.
- Os franceses do Casino compraram a empresa em 1984.
- Em 1995 já operavam 140 lojas nos EUA e no México,
- Em 2007 a empresa foi comprada pelo fundo Appollo Management
- No ano passado a empresa foi adquirida pelo fundo Ares Management
- Operavam também 8 lojas Sun Harvest e 31 Henry´s Farmer Market, mas em 2011 venderam todas para a rede Sprouts.
- Hoje, a rede tem como sócio majoritário este fundo e opera 235 lojas, sendo 149 Smart & Final, 34 Smart & Final Extra e 52 Cash & Carry tendo vendido o ano passado quase dois bilhões de dólares.

O motivo do seu sucesso está em seguir à risca sua proposta de vida, exposta acima, com formato, localização, layout, linha de produtos, foco e tudo o mais compatível com sua proposta.

São 138 anos de sucesso com o mesmo foco vencedor voltado para dar aos seus clientes satisfação e valor, por meio de preços baixos em Lojas Depósito com conveniência na localização, no tamanho e nos serviços como; planejamento de menus, ofertas especiais, e pedidos por fax, entre outros.

Fundada em 1982, com sede em Greensboro, na Carolina do Norte, opera hoje 136 lojas, em 26 estados com características muito exclusivas e bem focada em perecíveis e em qualidade. É forte em pratos prontos, rotisserie, frutas e verduras, laticínios, tendo em quase todas as lojas uma cafeteria e uma seção de presentes e florais.

Isto me traz à mente as três principais formas de atuação no mercado varejista de alimentos quando se considera preço o diferenciador.

- Ser competitivo em preços, ter sempre ofertas e imagem de barateiro

- Operar sua loja seguindo sua proposta de ser e se preocupando menos com os preços alheios.

- Oferecer qualidade, ambientação, diferenciação e preços mais salgados, porém com "valor".

No primeiro grupo ficam os "discounters", aqueles cujo foco é basicamente preço baixo, pois é isso que oferecem de mais importante. Suas campanhas de venda são feitas com muitas ofertas. Está nesse grupo a maioria dos hipermercados, o Dia%, Aldi, Save-a-Lot, Netto, etc.

No grupo intermediário estão todos aqueles supermercados que ficam "na sua", mantêm sua política de serviços e preços, sua proposta de negócio e se preocupam pouco com a concorrência e seus preços. Não querem ser os mais baratos, mas também não querem a imagem de careiros. Tentam ganhar com localização, vizinhança e afreguesamento. É o tal supermercado do bairro.

No terceiro grupo estão as melhores lojas para se comprar. Operam com uma linha de produtos, muito diferenciada, muito serviço e solução de refeição, refinamento físico e, como ninguém é mágico, operam com preços salgados. Aqui se encontram o Santa Maria, St. Marche, Santa Luzia, algumas lojas do Pão de Açúcar e do Zona Sul, do Zaffari e dos americanos Whole Foods e The Fresh Market. Tendem a vender ao mais alto preço que a concorrência permita e os clientes aceitem. Precisam de boa margem bruta para pagar tudo que oferecem.

Voltando ao The Fresh Market, que está nesse terceiro grupo, conheçam seus números e entendam porque operar nesse grupo é muito mais confortável. Seu presidente considerou excelentes os resultados do ano passado.

Vendas líquidas em 2012 de 1,3 bilhão de dólares, um crescimento de 20% sobre 2011.
Lucro líquido de 64,1 milhões de dólares, um crescimento de 24,7% sobre 2011.
O lucro sobre vendas foi de 4,82% e o lucro por ação 1,33 dólares (1,07 em 2011).
O homem só poderia estar satisfeito.

Vendem qualidade, saúde, ótima experiência de compras, muitos perecíveis e cobram um pouco mais por tudo. Os números atestam o sucesso da fórmula.

	Número de lojas	Vendas US$ bilhões	Margem bruta%
2006	63	589	29,6
2008	86	798	30,4
2010	100	974	32,8
2012	129	1.300	33,4

E você? Continua a brigar em preço com sua concorrência? É isso que quer ser?

EL SEGUNDO, CA - A primeira loja de conveniência Fresh & Easy Express - uma versão menor, de 270 m2, do formato que a Tesco opera nos EUA de 900 m2 - está programada para inaugurar quarta-feira em uma area urbana densamente povoada de Los Angeles. A empresa disse que planeja abrir mais quatro lojas Express no sul da Califórnia, a título experimental até ao final de seu ano fiscal em fevereiro 2012 - em Hermosa Beach, Seal Beach, Laguna Niguel e San Pedro. Os cinco locais devem atrair um monte clientes a pe, pois as areas tem grande trafego de pedestres, que é parte do apelo do modelo Express. As lojas operarao cerca de 2.700 SKUs, em comparação com cerca de 5.500 nas Fresh & Easy tradicionais. As gondolas serao poucos profundas. A primeira loja possui uma extensa linha de refeicoes preparadas do tipo " pegue e leve" nos dois lados de uma de ilha ao fundo da loja, apos balcoes de conveniencia com bebidas e frutas. Há também grandes sortimentos de cerveja gelada e vinho, ao lado de padaria e das seções de mercearia, rotisseria, alimentos congelados e de produtos para a saúde e beleza, expostos em quatro corredores.

2011 trouxe-nos altos preços nos alimentos, nos Estados Unidos e no mundo, em níveis sem precedentes, colheitas e gado destruídos por catástrofes climáticas globais e nações em guerra com problemas de abastecimento de alimentos. Os americanos adoram comer bem, daí estarem preocupados com este próximo ano de grandes mudanças no mundo dos alimentos: Bem-vindo à Alimentação em 2012.

Há poucas dúvidas que nos próximos anos continuaremos a ver os preços dos alimentos subirem, baseados nas condições ambientais, bem como em maiores custos de produção. Os custos de combustível, alimentação, embalagem, segurança alimentar, juntamente com uma maior demanda para exportar, tudo isto vai contribuir para continuar o aumento dos preços de varejo nas gôndolas. Muitas táticas usadas pelos consumidores para economizar a partir de 2007, por causa da recessão mundial, continuam em uso tais como: o uso de cupons, cartões de fidelidade, listas de compras, compras em lojas de alimentos não-tradicionais, em atacadistas, clubes e até mesmo baixando o nível de exigência na escolha de marcas mais baratas. Tudo faz parte da rotina atual. Os consumidores querem cortar custos, diminuindo a quantidade das carnes mais caras e frutos do mar e adicionando mais proteínas de outras fontes mais baratas. Procure por supermercados que ofereçam boas ofertas e usem as lojas alternativas como as dolar stores e os clubes. Como a geração atual mais jovem usa redes sociais como parte de suas vidas, esperamos que ela também passe a ser uma consumidora mais frugal usando mais cupons, buscando melhores preços pesquisados on-line e comendo menos, porem o necessário. Esta geração terá uma alimentação mais frugal. Além de economizar dinheiro, talvez isso force os americanos finalmente, a emagrecerem.

A ascensão dos blogs de alimentos fez surgirem grupos em busca de experiências alimentares conjuntas. Mas não é pela comida e sim pela conversa, conexão, contacto e um senso comunitario. Estima-se que 30% da força de trabalho americana é de independentes, e como conseqüência eles têm um maior desejo de participar de um grupo e compartilhar alimentos - "Vamos nos encontrar e comer" se você quiser. Pessoas até então desconhecidas, mas com gostos comuns se juntam para preparar,fazer compras e comer juntas. Essas comunidades vão surgir com base em canais específicos de interesse alimentar (por exemplo; comida grega, alimentos crus, carne, vegetarianos, sem glúten) e não mais por faixa etária, perfil demográfico ou traços sócio-econômicos semelhantes. Comprando juntos se fortalecem e, como os clubes atacadistas oferecem grandes descontos a seus membros, esses grupos deverão também receber muitas "recompensas sociais".

A geração de 76 milhões de pessoas que giram ao redor dos 65 anos irá controlar 52% do total de US $ 706 bilhões de dólares gastos em alimentacao em 2015 - tornando-os o maior e mais influente grupo de consumidores e compradores de alimentos. Essa geração "Baby Boom" (com idades entre 48-65 anos) deverá ter uma expectativa de vida média mais longa - 74,1 anos para os homens e 79,5 anos para as mulheres - e como resultado, estao cada vez mais interessados nos alimentos e bebidas que lhes ofereçam saúde e bem-estar. A nostalgia desempenha um papel fundamental com esta geração, e os torna mais fieis a marcas e lojas. Esperam que os supermercados não só os atendam através de de boas ofertas e serviços que melhorem a sua saude, como também, lhes dando uma excelente experiência de compras, com corredores largos e gôndolas mais baixas para se sentirem bem vindos e respeitados.

Os compradores estão, hoje, muito mais interessados em saber de onde vem sua comida, e por isso 2012 trará uma ênfase maior no agricultor, uma diferente nova celebridade. No ano passado, vimos as vendas florescerem entre os supermercadistas que aderiram ao movimento de fazer compras de produtores locais. Nesta epoca de transparência, o interesse na jornada "da terra a mesa" tem crescido consideravelmente. A busca e por segurança alimentar, que hoje assusta, alem de um desejo de conhecer como os alimentos, que estamos servindo para nossas famílias, estão sendo produzidos. Este ano, estamos vendo mais agricultores entrando em ação, com conversas em blogs e sites de mídia social, trazendo a história do fazendeiro americano aos consumidores. De acordo com uma pesquisa do American Farm Bureau de 2010, quase 99% dos agricultores e pecuaristas entre 18 e 35 anos têm acesso e usam a Internet, quase três quartos deles tem uma página no Facebook e 10% usa o Twitter. A verdade e que 77% dos entrevistados consideram esses tipos de comunicação como uma parte importante de seu trabalho como agricultores e pecuaristas. Em setembro deste ano, a Associacao Americana entre Rancheiros e Agricultores, USFRA, lançou um programa de 11 milhões de dólares americanos destinados a abrirem o diálogo com os consumidores. Espere e vera mais propaganda e programas de televisão estrelados por esses verdadeiros especialistas em comida, ao invés de atores fingindo entender do assunto.

Muitos clientes estão aprendendo a apreciar a tecnologia dos "self checkouts" , a comparar preços em lojas próximas, a usar os celulares como scanners, a apreciar a media interativa no interior das lojas, os códigos QR, RFID e o nível de desenvolvimento tecnológico dos varejistas que, cada vez mais, trás informação e eficiência para as suas visitas a loja. Essas tecnologias e outros aplicativos permitirão trazer aos clientes informações nutricionais e o país de origem dos produtos bem como, receberem ofertas especiais, cupons eletrônicos e fazerem o seu proprio checkout. Para muitos clientes esta tecnologia personalizará suas compras com sugestões sugeridas e ofertas direcionadas, baseadas no seu histórico pessoal com a loja. Se você ainda não acredita, pense quando foi a última vez que viu uma cabine telefônica.

As Lojas Gourmet e Especiais são hoje o canal para descobrir novas experiências em alimentos, especialmente em se tratando de alimentos étnicos. É muito frequente os fornecedores serem descendentes dessas diferentes etnias e poderem assim, transferir seus conhecimentos e beneficiar os compradores supermercadistas, bem como seus clientes. Eles trouxeram o conhecimento dessas diferentes culturas alimentares para todos, trazendo ao mercado uma autêntica cozinha étnica de diferentes países. Procure por pupusas - dizem que é a comida mais autêntica e tradicional de S. Salvador.

Desta vez não é sobre o metrosexual - trata-se do "pai" e de sua família. Após pesquisar 1.000 profissionais pais de família, de grandes empresas de quatro diferentes segmentos indústrias, o Boston College Center descobriu que, "os pais de hoje associam ser um bom pai - tanto com o papel de cuidador eficaz como com o papel tradicional de chefe de família. Estes homens querem ser pais engajados bem como profissionais bem sucedidos, mesmo tendo conflitos ao tentarem atingir ambos os objetivos. "Por causa da economia, mais homens estão em casa. A boa notícia para eles é que estudos sugerem uma ligação entre maridos que ajudam em casa e relacionamentos conjugais mais felizes. De acordo com um relatório no Wall Street Journal, tanto para maridos quanto para esposas, quanto mais tarefas domésticas você fizer, mais frequentemente você estará susceptível a ter relações sexuais com seu par, e isto quando você não estiver ajudando a cozinhar. De acordo com o Bureau of Labor Statistics 41% dos homens estão agora ajudando na cozinha, em comparação com apenas cerca de metade desse montante em 2003.

Alguém vai ter que comer todos esses pratos caseiras que estão sendo preparados por esses homens, então prepare-se para mais uma queda no movimento dos restaurantes e outros estabelecimentos alimentares. Com essa pressão contínua sobre a economia, mais pessoas estarão optando por comer em casa para economizar dinheiro, o que já aconteceu antes - só que desta vez e muito mais forte. Pense nisso como Xtreme Home Cooking, onde esses cozinheiros de todos os dias, se orgulham de fazer o máximo com o mínimo. Campanha nos Estados Unidos como Slow Food a 5 dolares e não mais Fast Food, abriu caminho para uma série de receitas buscando colocar o foco no preço e no sabor e não mais na conveniência. Forme grupos alimentares que cozinhem juntos e com o mesmo foco principal em custos - compram, cozinham, comem e guardam os excedentes. Uma nova definição para a "refeição economica" (value meal), pode considerar o recebimento de descontos de quantidade ( numero de comensais ) em restaurantes fast food e outros que oferecem um consideravel desconto em função do número de comensais. Ao invés de descontos para crianças ou idosos, descontos para grupos de 5 ou mais pessoas.

No início deste ano, a atualização mais recente do Dietary Guidelines for Americans foi feita e uma recomendação surpreendeu a muitos - reduzir a quantidade de açúcares adicionados em quaisquer alimentos (principalmente em refrigerantes). O açúcar tem sido o ingrediente central em varios debates. Quer se trate de um novo imposto sobre refrigerantes, ou a mudança de nome do xarope de milho com alta frutose. De acordo com a American Heart Association, o consumo de açúcares dos adultos vem aumentando desde os anos 80; absurdos 51% em mulheres e homens. Produtos com redução de açúcares serão a maior reivindicação relacionada à saúde no próximo ano, junto com uma revisão da Tabela de Informações Nutricionais. A Tabela atualmente lista a quantidade de açúcares totais por porção, mas não indica se os açúcares são adicionados ou ocorrem naturalmente, ou é uma combinação dos dois. Açúcar é açúcar (ou seja, açúcar, xarope de milho, HFCS ou mel), uma vez que ele entra no corpo em termos de significância calórica. Mas se são naturais ou adicionados é a real mudança no jogo. O efeito causado pelo consumo de alimentos com açúcares naturais como frutas, legumes, leite e grãos, é muito diferente daqueles com adição de açúcares, porque os açúcares que ocorrem em seu estado natural trazem os benefícios de vitaminas, minerais, fibras, antioxidantes e fitoquímicos. Açúcares adicionados muitas vezes não são caloricos e não têm nenhum benefício para a nossa saúde. O novo rótulo nas embalagens, vai finalmente trazer clareza e mudanças.

Consumidores tem apelado para a internet para reclamar quando uma empresa muda a embalagem de um salgadinho para uma mais sustentável, mas um pouco mais barulhenta. As pessoas julgam se os alimentos estão prontos ou não pelo som que fazem, como pipoca no microondas ou hambúrgueres na grelha. Julgam o frescor de refrigerantes com base no som do gás saindo da embalagem quando é aberta. Percepção multissensorial será uma das novas "ciências de alimentos" em 2012, assim que psicólogos e cientistas de alimentos unirem forças para projetar, criar e influenciar os sons dos nossos alimentos para que transmitam frescor, sabor e até mesmo atributos de saúde. Pesquisas estão em andamento no Laboratório de Pesquisa Crossmodal da Universidade de Oxford para entender como nosso cérebro processa as informações de cada um dos nossos diferentes sentidos (olfato, paladar, visão, audição e tato) para formatar nossas experiências com os alimentos. Isto irá, sem dúvida, acrescentar uma outra dimensão ao processo de tomada de decisão dos consumidores quanto aos alimentos que escolher.

Texto da revista Supermarket News ---- traduzido e condensado por Antonio C. Ascar

O momento e o futuro próximo do varejo é e será um período de incertezas, de ansiedades e de inseguranças. Se para você a década de 90 foi de mudanças muito rápidas, bem-vindo ao novo milênio.
O varejo em 2010 terá novas regras, novos papéis e novos relacionamentos.

- Será um mercado comprador, onde os consumidores serão proativos, mais seguros e pragmáticos.
- O ambiente incerto dos negócios, dificultará o planejamento.
- Economias se enfraquecendo e outras crescendo trarão um novo perfil para o crescimento.
- O consumidor não é um só, mas vários em um, dependendo do momento.
- A tecnologia será ainda mais essencial para acompanhar e medir as mudanças e a busca da eficiência.
Como essas forças atuarão nos próximos anos?
Como será 2010 para varejistas e fornecedores?
Quem serão os vencedores?
Conheça as tendências mais importantes dos varejo americano que estarão acontecendo no fim da década.

Obs. A.C. Ascar:
1) O patrimônio de uma rede é e será sua MARCA, sua EQUIPE, o RELACIONAMENTO com seus clientes e a ação sobre as INFORMAÇÕES.
2) Entendam que agora e para sempre o controle da relação vendedor-comprador está na mão dos consumidores.
3) Condensado de palestra proferida no último FMI em Chicago, por Tom Rubel.

Condensado por Antonio Carlos Ascar
Janeiro 2005
ASCAR & ASSOCIADOS
www.ascarassociados.com.br